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巴贝拉:靠近必胜客 区别必胜客

作者:nggic    来源:qpifq    发布时间:2024-02-23 22:08:05    浏览量:617

    2005年,巴贝必胜当陈韦兴再次站在餐饮行业入口,拉靠最大的近必感觉是,想要让顾客在餐馆门口排队等候已经没那么容易了。胜客这一次他推出了意式休闲餐饮品牌“巴贝拉”,区别尽管以高性价比作为招牌,巴贝必胜但还是拉靠被合作伙伴认为是“和必胜客对着干”,当作以卵击石的近必案例来看。

    在标新立异的胜客背后,那些有点叛逆气质的区别创业者往往心中有数而处变不惊。陈韦兴没想过太多虎口夺食的巴贝必胜绝招,成功依旧如预期般到来。拉靠这家销售额将达到5亿元、近必以15天一家加盟店速度前进的胜客本土品牌终于有足够的号召力,让年轻食客们在外面等号排队。区别

    差异定位破釜沉舟

    出身医生世家的陈韦兴最早对餐饮产生兴趣完全源自味蕾之好,曾在香港品尝过麦当劳的陈韦兴对那种西方味道念念不忘,到美国读书时选择了餐饮管理专业。在真正成为业内人士之后,他心中出现疑惑:为什么美国遍地都是麦当劳、肯德基、汉堡王这样的连锁品牌,中国却没有诞生如此规模的餐馆?

    1998年,已经归国的陈韦兴与两位伙伴创办了缘禄寿司,由于饱受资金与管理问题困扰,最终出售。心酸不已的陈韦兴继续着自己的医疗代理生意,但整天琢磨的还是餐饮那些事儿。休整两年后,“巴贝拉”的构想趋于成熟,这也被他称为“破釜沉舟”之举。

    对巴贝拉有如此信心,源自陈韦兴长期的策划、反省与测算。在美国生活多年的他不排斥西餐,认为匹萨是西餐食物中最健康的种类之一,加之容易揣摩出标准化,具有连锁经营的优势基因。但对比国内市面上的品牌,较高的价格让匹萨挡住了消费者光临的频度。“必胜客毛利过高,如果降低一个价格档次,更多的消费者会愿意来更多次。”

    他遂将“高性价比”定为新品牌的第一指标,而最初的目标顾客也已经想好——“得女人者得天下”。愿意带着朋友、家人来自己中意的餐厅吃饭的,多数是女孩;悉心装扮,在餐厅外执着等待的,也多是女孩。“今天想好吃这个东西,再叫她去吃别的,好像整个精神状态、胃都没有调整过来。女性就是这样,是最容易成为忠实消费者的群体。”

    围绕着“高性价比”与“女性”的定位,巴贝拉的人均消费被定在40元左右,晚餐稍高。陈韦兴很谨慎也很小心,他清楚餐饮行业极为分散,此时很多本土同行已盯住类似价位的市场,他必须要打一场硬仗。

    扭转局面

    在邀请原来寿司店的设计师为巴贝拉设计了西式的店铺形象之后,陈韦兴正式为第一家店寻址。他花了大半年时间,希望拿到最好的地段,位于商务中心区,同时也有住宅,但不能太贵。考虑到沿街、低层的店面租金高昂,甚至每年都会逐步递增,一个新品牌很难拿到好条件,而购物中心的五六层位置租金较为固定,人流又不会很差,陈韦兴最终将条件下调为“好地段但非好位置”。

    第一家店面定在了上海中融国际广场,月租12.5万元,这是个逼近陈韦兴心理临界点的高价。虽然在八佰伴商场对面,附近有一些写字楼和高档社区,但实则人烟稀少,尚且只有一家商家进驻,很多人极不看好。业主曾经找过必胜客在这个位置开店,但对方并不买账。陈韦兴盘算一番,每天流水1.5万元才能保本,结果第一个月日平均流水只有3,000元。

    不过陈韦兴一直很坚定,“充满了对胜利的憧憬”,他认为,巴贝拉的高性价比特点十分突出,对顾客来说绝对超值,“我相信好的店面是靠回头客的,而不是‘经过路过不错过’”。身为研发主要负责人的陈韦兴也没有停止尝试新菜式,巴贝拉初期就有100多个菜式。

    第二个月后,营运情况渐渐好转,回头客占到80%;半年后,店外开始排队。很快,大厦租赁处的负责人就会拉着新租户到巴贝拉看这家“样板店”的兴隆景象。陈韦兴的坚持有了收获,旁边也引来了必胜客以更好的租金进驻。

    在一连开设7家分店之后,陈韦兴感觉到,困扰已久的人才问题必须解决——餐饮行业优秀的中层人才很难选择新兵巴贝拉,而规模增加的同时,管理上又不容出现漏洞。陈韦兴此时选择了融资,2007年他与凯雷投资的三位创始人之一威廉•肯纳德(William Kennard)进行了一次意料外的传奇会面,对方对这位餐饮创业者产生了浓厚的兴趣,巴贝拉获得了1亿元的融资。

    外资的进入给公司带来了不小的变化,一些守成意识根深蒂固的老员工相继离开。“我们需要凯雷成为战略合作伙伴,让人们看到巴贝拉的希望,否则很难请到高层次的管理人才。”此后,来自联合利华、欧莱雅、必胜客、肯德基等公司的中高层员工陆续加盟了巴贝拉,使得其管理隐患得以解决。

    两次重大改变

    在走上发展正轨后,陈韦兴又决定改变巴贝拉的店铺形象,这次连他的同事们都充满争议。他希望摒弃红黑二色为主的风格,变得更为欧式、浪漫而高档,这与之前的时尚风格大相径庭。

    陈韦兴观察到,近年来很多餐饮品牌都开始转向光线暗、玻璃感、很硬的装修风格,巴贝拉也必须变化。早在运作缘禄寿司时,没能与时俱进,在味千拉面等品牌进入中国时及时调整方向,就是最后失败的主要原因之一。新风格的设计成本稍高,装修成本与原来相差无几,而那些梦幻感很强的淡紫色与蕾丝花边还是遭到大家的反对。

    这其实关系到顾客的心理暗示——装潢提升一个层次,消费就一定会更贵么?如果价廉物美,人们是否会进去尝试?“金茂威斯汀在六年前曾经有过一次‘两人只需付一人费用’的自助餐降价,有不少江浙一带的农民都在里面消费,所以人们不敢进店的原因只有价格,与装饰无关。”

    但陈韦兴之所以坚持改变装修风格的真正原因是,他认为原来的定位挡住了一部分受众:对方可能知道巴贝拉的超值下午茶,却不愿意进来,因为认为店铺太过时尚,不是喝茶谈生意的地方;有些顾客习惯了中高端消费,陈韦兴也希望能将他们迎进巴贝拉,而不是以“高性价比”概念拒人以千里之外。“在国外,连亿万富翁都可能去麦当劳吃个汉堡,我希望巴贝拉成为餐饮业的H&M、ZARA,看起来很棒,价格却便宜。这些群体没有来消费并非因为我的产品不好,而是我的品牌塑造还没有完成。”

    而巴贝拉的另一个重大改变是,从前期的只开直营店转为开放加盟。运作缘禄寿司时,加盟业务曾为陈韦兴解决了一时的资金难题,迅速筹集了700万元,但也因为控制不力导致质量无法保证,最终酿成了败局。经过思考后,他在2007年看到了加盟的真正优势,甚至断言“加盟是在中国的惟一出路”。

    “直营店普遍刚开业时生意很好,每个月逐步下降,因为跨区域管理鞭长莫及,督导一个月去一次根本不顶用。你能有多少可以信任的督导每天派到全国各地?培养这些人花多少代价?但是加盟商开一个店都需要两、三百万元,不管他是白手起家创业挣来的钱还是富二代,有了加盟的理念,他的情商、智商一定不会比我派下去的店长低。”如今,巴贝拉正以每半个月一家新加盟店的速度扩展,有些城市还开放了区域代理。重庆地区的总代理就是一对80后的“富二代”兄妹,陈韦兴极为赏识他们的商业头脑。

    这一次,陈韦兴决定充分信任加盟伙伴们,甚至还决定将原本有些简陋的总部办公室搬到陆家嘴,以展现出更为值得信任的环境。而他自己的任务就是将巴贝拉做成快速消费品,把后勤、市场、品牌等环节建设好,给前线上的加盟伙伴们提供充足的弹药。

    对话陈韦兴:希望少犯错误

    《创业邦》:巴贝拉的成功有很大因素是定位的准确,您怎么看?

    陈韦兴:外行人看不出来的东西,内行人一看就知道有没有份量。既使看起来简单的商业定位,其实包含了很长时间的积累与研究。我们要做的事情既要能大众化,还要符合目标消费群的思想潮流,让对手找不到弱点,但又能发现并利用对手的弱点,这没有那么容易。

    《创业邦》:您会把必胜客当作直接竞争对手吗?

    陈韦兴:我们的菜单和必胜客其实相差很多,菜谱里匹萨的比例并不大。有时我们的选址会靠近他们,这样会增加成功的几率,但绝不是以他们为敌,在这点上,很多人误解了我的意思。必胜客是我学习的榜样,它已经发展了几十年,全球1万多家店,经历过各种各样的对手,证明了自己。巴贝拉只是一个6岁的儿童,怎么能去跟这样强壮的对手打拳击呢?不现实。

    《创业邦》:当年您做缘禄寿司时有过哪些经验教训?

    陈韦兴:我以前认为自己做得最成功的地方,被人津津乐道的地方,现在总结下来其实是我最失败的地方。原来我们有三个合伙人,我负责管理市场部、加盟部、财务部、对外事物部、公关,另外两位分别负责中央厨房研发和培训、营运,还有物流、装修、工程。大家的能力的确有差别,为了保持关系的和谐,不伤害彼此间的友情,我身为大股东、董事长,没有及时指出并解决工作中的矛盾,看着企业走向没落,这是很大的错误。

    《创业邦》:现在巴贝拉发展得不错,又拿了一笔投资,有没有想过上市的问题?

    陈韦兴:我知道自己可能还会犯错误,巴贝拉到30岁说不定也会犯错误。关于上市的问题,我希望再过几年,等时机成熟了就上市,让社会来监督我们,可以少犯错误。


 

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